کیفیت و دکتر دمینگ
با عنایت به رهنمودهای مقام معظم رهبری در طلیعه سال 1389 که مزین به نام همت مضاعف و کار مضاعف گردید و تأکیدات معظم له در خصوص ارتقاء کیفیت خدمات و کالاها ، مناسبت دیدم تا با اندیشه های یکی از بزرگترین نظریه پرداز قرن حاضر در خصوص کیفیت بیشتر آشنا شویم.
ادواز دمینگ از مدیران برجسته و شناخته شده دنیای کیفیت است که به پاس راهنمایی ها و آموزش های اودر ژاپن جایزه ای در نظر گرفته شده و همه ساله به شرکت های برترکیفیت ژاپن داده می شود . قبل از آشنایی با متدها و آموزه های آقای دمینگ لازم است با زندگینامه او بیشتر آشنا شویم.
ويليام ادواردز دمينگ در 14 اكتبر 1900 در سيوكس سيتي ايوا به دنيا آمد. اندكي پس از آن زمان وقتي زمين آزاد در وايومينگ در دسترس قرار گرفت، پدر او، ويليام، موفق به ابتياع قطعه اي زمين شد و با خانوادة خود نخست به شهر كودي و سپس به شهر پاول كوچ كرد، جايي كه نخستين خانة انان كلبهاي از كاغذ قيراندود به اندازه يك خودرو باركشي بود. دمينگ به ياد ميآورد كه مادرش دست او و برادرش را ميگرفت و براي به دست اوردن لقمه ناني آنها را از خانه بيرون ميبرد. مادر او در سان فرانسيسكو در رشته موسيقي تحصيل كرده بود، و در پاول پيانو و آواز تدريس ميكرد. بعضي از هنر آموزان او كه قادر به پرداخت شهريه نبودند، غذا يا كالاهايي ديگر ميآوردند كه خانواده ميتوانست از انها استفاده كند.
نخستين مدرسة دمينگ در پاول شاگرداني از كلاس اول تا ششم داشت. همة شاگردان در يك كلاس به سر ميبردند و يك معلم داشتند. وقتي دوازده ساله بود،به نخستین شغل خود با دستمزد هفته ای 25/1 دلار مشغول شد. وقتی در سال 1917 در کلاسی با یازده شاگرد دوران دبیرستان را به پایان برد وارد دانشگاه وايومينگ در لارامي شد. اين دانشگاه شهريه نداشت و دمينگ با 50 دلاري كه پسانداز كرده بود و كمك گاه به گاه خانواده اش گذران ميكرد
در سال 1921 با دريافت دانشنامه فيزيك از دانشگاه وايومينگ فارغ التحصيل شد. براي تحصيلات رياضيات و كمك در تدريس مهندسي يك سال ديگر را هم در آن دانشگاه ماند . سپس براي تدريس فيزيك به مدرسه ماينز كلرادو در بولدر ثبت نام كرد و در سال 1924 با دريافت كارشناسي ارشد در رشته هاي رياضيات و فيزيك فارغ التحصيل شد.
از آنجا كه دمينگ در دروس خود بسيار برجسته ظاهر شده بود، يكي از استادان او پيشنهاد كرد كه به دانشگاه ييل برود او بعدها گفت: فكر كردم پرفسور لستر عقل خود را از دست داده است. با اين حال، پرفسور لستر كه خود در دانشگاه ييل تحصيل كرده بود، از طرف ديگر دمينگ حسب نامه اي که به آن دانشگاه نوشت به او يك بورس تحصيلي و يك كار آموزشي پارهوقت با حقوق سالانه هزار دلار اعطا شد. در سال 1928 او با درجة دكتراي فيزيك- رياضي فارغ التحصيل شد. تز پاياني او در مورد دستهبندي هسته ها در اتم هليم بود.
وقتي مشغول تحصيل در مقطع دكترا بود، تابستان ها در كارخانة وسترن الكتريك هاوتورن در شيكاگو در مورد فرستندههاي راديويي تحقيق مي كرد. او با تعداد زيادي دانشمند، رياضيدان، و امارگر در تماس بود كه شديداً بر او تأثير گذاشتند، از جمله والتر ا. شوهارت، كه بعدها به نام پدر كنترل اماري كيفيت شناخته شد.
نخستين شغل تمام وقت دمينگ در فيكسد نيتروژن ريسرچ لابراتوري وابسته به وزارت كشاورزي ايالات متحده (USDA) بود. او همچنين از سال 1930 تا 1946 دانشيار ويژة رياضيات و امار در دانشكده تحصيلات تكميلي نشنال بورو آو استانداردز بود. از سال 1933 تا 1943 دمينگ رئيس بخش رياضيات و آمار دانشكده تحصيلات تكميلي USDA بود. در اين دوران دمينگ و ديگران بخش اعظم تحقيق اصلي در مورد نمونه برداري و ساير جنبههاي آمار نوين را انجام ميدادند. او بسياري افراد صاحب نام را براي سخنراني در دانشكدة تحصيلات تكميلي USDA دعوت كرد. هر سي و هشت مقاله علمي كه در سال 1938 نوشت در مورد فيزيك و خواص فيزيكي ماده بود. ولي طيف سخنرانيهاي او و استفاده از روشهاي آماري به ساير زمينهها هم كشيده ميشد.
در مارس 1938 دوست قديمي دمينگ، يعني شوهارت، چهار سخنراني در USDA برگزار كرد؛ شوهارت درباره موضوعات اين سخنرانيها كتابي منتشر كرد به نام روش آماري از منظر كنترل كيفيت كه دمينگ آن را ويرايش كرد.
پيش گفتار اين كتاب را دمينگ نوشت. در سال 1980 او اثر پيشروانة شوهارت به نام كنترل اقتصادي كيفيت محصول ساخته شده بعنوان بزرگداشت پنجاهمين سال انتشار آن تجديد چاپ شد، دمينگ پيشگفتار جديدي براي آن نوشت.
در اواخر 1930، اداره سرشماري ايالات متحده به جاي اتكا به سرشماري كامل تصميم به نمونهبرداري گرفت. اين اداره به بهترين متخصصان موجود نياز داشت، پس آنها از دمينگ دعوت به همكاري كردند و او در سال 1939 بعنوان رياضيدان ارشد و مشاور نمونه برداري به انان پيوست.
مزيت هاي نمونه برداري از حد انتظار فراتر رفت. اين كار نه تنها قابل اطمينان و كم هزينهتر بود، بلكه دستيابي سريع به نتايج ارقام سرشماري را بعنوان وسيله خطمشي و كسب و كار بسيار مؤثرتر كرد. امروزه ما نمونهبرداري را در بخشهاي خصوصي و عمومي امر عادي ميدانيم ولي اين كار در آن زمان يك انقلاب بود.
دمينگ در اداره سرشماري استفاده از روشهاي كنترل كيفيت در محيطي غير ساختاري را آغاز كرد. او بر مبناي كار شوهارت روشهاي آماري كنترل كيفيت و قابليت اطمينان به كار برد. ادارة سرشماري يكي از موفقترين دستگاههاي دولتي است. اين اداره در طيف گسترده اي از بخشها با هزينهاي كه هيچ سازمان ديگري اعم از عمومي يا خصوصي توان رقابت با آن را ندارد، اطلاعات دقيقي فراهم ميكند،. دمينگ همچنين سلسله سخنرانيهايي را در ايالات متحده مورد كنترل كيفيت را آغاز كرد.
در سال 1946، ادارة سرشماري را ترك كرد و يك دفتر خصوصي مشاورة در تحقيقات آماري تأسيس كرد. او همچنين به دانشكدة تحصيلات تكميلي مديريت اقتصادي بازرگاني دانشگاه نيويورك پيوست. او بعنوان مشاور وزارت جنگ براي نخستين بار در سال 1947 از ژاپن بازديد كرد و در سالهاي 1950، 1951، 1952، 1955، 1956 باز هم به آن كشور سفر كرد. در دسامبر 1950 در ژاپن بنياد جايزه دمينگ گذاشته شد.
در سال 1955 دبليو ادواردز دمينگ مدال شوهارت را دريافت كرد كه هر ساله توسط انجمن آمريكائي كنترل كيفيت اهدا ميشود. مقاله هاي ويژة او امروزه بيش از 170 مورد رسيده است. او هفت كتاب درسي و مقالات بيشماري به رشتة تحرير درآورده است.
در سال 1980، يك مقاله سفيد NBC به نام «اگر ژاپن ميتواند، چرا ما نتوانيم؟» دمينگ را شخصيتي برجسته معرفي كرده و نقش او را در تغيير ساختار اقتصادي ژاپن شرح داد. اين مقاله نام او را به گوش رؤساي هيئتهاي مديرة مختلفي در ايالات متحده رساند كه قبلاً به نقش و سهم دمينگ در مديريت و كيفيت آگاه نبودند. مشغلة كاري او چند برابر شد او هر ساله در ايالات متحده بيش از بيست سمينار چهار روزه براي مديران برگزار مي كرد، و هر تابستان به ژاپن سفر ميكند تا مراسم اهداي جوايز دمينگ شركت كند . براي آمارگران و ديگران افراد متخصص كلينكهاي راه می کرد و مشاور شركتهاي پيشرو در سراسر دنيا بود.
نظریه پردازان علم مدیریت بدلیل پیشرفت های صنعتی امریکا معمولا به مدیریتهای مختلف و دلایل رشد یا عدم ترقی در بعضی از صنایع بعنوان مصادیقی از پذیرش نوعی از مدیریت می پردازند . اكنون در ايالات متحده دو مكتب مديريت متمايز وجود دارد يكي از آنها را كه ميتوان مكتب كيفيت ناميد ريشه در تحقيقاتي دارد كه والترشوهارت در دهه 1920 در بل لابر راتوريز انجام داد افراد متعددي كه برجسته ترين آنها دبليوادواردز دمينگ بود، اين مكتب را بطور گسترده مورد استفاده قرار دارند و آن را غنا بخشيدند. مكتب مهم ديگر كه ميتوانيم آن را مكتب نتايج مالي بناميم، توسط مدارس علوم تجاري و اقتصادي و مديراني پديد آمده است كه داراي نگرگاهي مالي نسبت به كسب و كار هستند در مكتب كنترل كيفيت هدف از كسب و كار بهبود سطح زندگي جامعه از طريق عرضه محصولات و خدمات پيوسته در حال بهبود است . هر شركت از طريق بهبود مدام كيفيت، بهبود فرآيند، طراحي، هزينه، مشخصه ها و افراد شاغل در شركت، بازارهاي خود را گسترش خواهد داد، منافع خود را بهبود خواهد بخشيد و مشاغل بيشتري ايجاد خواهد كرد..
برای کیفیت تعاریف مختلفی کرده اند لکن روانترین تعریف از دیدگاه مدیران کیفیت از دیدگاه مصرف کننده است. بنا به يك تعريف، كيفيت يعني هر چيزي كه ارزش محصول را در نظر مشتري بالا ببرد. اينكه بيشتر مردم دنيا صندليهاي چرمي را به صندلي هاي پارچهاي ترجيح ميدهند بدان معنا نيست كه صندليهاي پارچهاي بهترند. اين فقط يك سليقه است. آمريكائيها احتمالاً پرتقال شيرين را به پرتقال ترش ترجيح ميدهند، ولي باز اين ترجيح هيچ ربطي به كيفيت ندارد. البته توليدكنندگان بايد در جريان سليقه هاي مشتريان خود باشند و بر مبناي آن سليقهها كالاي خود را توليد كنند. ولي بهتر است در هر بخش از بازار كه خدمت ميكنند كيفيت برتر را ارائه دهند.
در مبحث کیفیت خدمات و البته بیشتر تولید کالاها روش تآمین موارد اولیه و شیوه های تهیه آن نیز مطرح است. همانطور که دو شیوه مدیریت در بالا طرح شد این دو شیوه که به اصطلاح یادگار دو نفرند نیز در میزان ارتقاء کیفیت کاربرد دارند. روش پورتركه يك روش آمريكائي است. خريد مواد از تأمينكنندگان و فروشندگان مختلف را به منظور حداقل رساندن قيمت ترجيح ميدهد ولي روش ژاپني كه برگرفته از دمينگ و تعاليم اوست مي گويد اين باعث كاهش كيفيت جنس است بايد فروشنده و تأمينكننده مناسب را انتخاب كرد و به او اعتماد كرد تا كيفيت جنس بدليل تضمين خريد شما بيشتر و بيشتر شود.
اما سئوال جدی اینکه کیفیت از کجا آغاز می شود دمینگ معتقد است كيفيت محصولات و خدمات در جلسات هيئت مديره شكل ميگيرد و در ارتباط با كيفيت بيشترين مرجعيت هيئت مديره است اگر هيئت مديره اصرار به آموزش و كيفيت نداشته باشند فرستادن مديران به آموزش و حفظ كيفيت به تأثير است. و در جایی دیگر بدلیل انتخاب روش آماری و مالی مدیران نسبت به روش ارتقا کیفیت می گوید: هر چيزي را صادر كنيد مگر مديريت آمريكائي دست كم در مورد كشورهاي دوست .
شیوه آموزش دمینگ در ژاپن و باور اعتقاد مدیران و کارگران صنایع و عملی کردن آموزه های دمینگ، ژاپن را دگر گون کرد و بهره وری را بشکل باور نکردنی افزایش داد.جنرال موتور كه مشتاق بود سر از راز ژاپنيها در آورد. از تويوتا دعوت كرد تا به صورت مشاركتي در يكي از پر دردسرترين كارخانه هاي جنرال موتور در كاليفرنيا خودرو توليد كنند. جيام تصور كرده بود كه خودكاريازي و تكنولوژي پيشرفته از ژاپنيها بود كه ميتوانست جيام رت به بهرهوري بيشتر و كيفيت بالاتر برساند انها براي معرفي مجتمع ساتورن بعنوان يكي از زيرمجموعههاي كاملاً خودرو و بسيار پيشرفتهي جيام پول هنگفتي صرف كردهاند. جيام از كار مشترك با تويوتا ناخشنود نبود وقتي كارخانهاي تويوتا شروع بكار كرد داراي بهترين كيفيت در كل سيستم جنرال موتورز بود. وقتي با تمام ظرفيت به توليد پرداخت، بهرهوري آن 50% بيشتر از بهرهوري كارخانهاي مشابه بود كه همان خودرو را توليد ميكرد ولي وقتي هيئت رئيسهي جنرال موتورز از كارخانه بازديد كردهاند شگفتزده شدند هيچ تجهيزات تازهاي در كار نبود. در واقع بعضي از وسايل جديد خودكار كه جنرال موتورز در كارخاانه نصب كرده بود با وسايل قديميتر تعويض شده بود همان كارخانه با همان كارگران و همان تجهيزات 50% بيشتر تولد مي كرد و كيفيتي بالاتر از هميشه داشت. كل تفاوت در 5 مدير تويوتا و دانشي كه بود آنان با خود به همراه آورده بودند عضو ارشد كاركنان تويوتا از شاگردان دمينگ بود. دانش عنصر كليدي كيفيتي است طبق نظريهي اقتصادي دو عنصر اصلي توليد، سرمايه و نيروي كار است.
طبق آموزه های دمینگ بازگو کردن پیشرفت ها وارائه روش های موفقیت به رقبا بلامانع است مشروط به اینکه مدیران بهبود مستمر را پیشه خود کرده باشند. یک بار ، يك گروه مديران ارشد آمريكائي از كارخانههايُ خودروسازي ژاپن بازديد كردند هرچه در كارخانه بود به انان نشان داده شد و به تمامي سؤالات آنها پاسخ گفته شد. در پايان بازديد يكي از آمريكائيها پرسيد كه چرا ميزبانان اين چنين آزادانه تمامي روشهای مورد استفاده خود را براي آنان بازگو كردند. مدير ژاپني چنين پاسخ داد« ما ميدانيم شما آنچه را امروز در اينجا ديديد، اقتباس نميكنيد و اگر هم بكنيد و به آنچه كه ما امروز رسيدهايم، ، ما امسال از اين روز جلوتر خواهيم بود.
يك شركت با سرمايهي و نيروي كار مشابه ديگران اما با دانش فني برتر ميتوانند بيشتر و بهتر در بهرهوري دست يابد. ولي طبق نظريه ي دمينيگ عنصر ديگري نيز وجود دارد كه آن را آگاهي عميق مينامد شركتي با سرمايه، نيروي كار، و دانش فني مشابه ديگران ولي با آگاهي عميق ميتواند با كيفيت بهتر و بهرهوري بالاتري كه پيوسته در حال بهبود است به توليد بپردازد.. درك فلسفه مديريت دمينگ نيازمند درك چهار قاعده كلي است :
- كيفيت و هزينه ضد هم يا جايگزين هم نيستند كه بهبود يكي به بهاي از دست رفتن ديگري باشد. برعكس، دائماً هر دو را ميتوان بهبود بخشيد.
- واقعي كيفيت متفاوت از نظريات رايجي است كه كاربرد مواد اوليه كمياب و طرحهاي مصون از خرابی را به اشتباه كيفيت مي دانند. از ديدگاه دمينگ كيفيت را از نقطه نظر مشتري بهتر ميتوان درك كرد، ولي عضو مهم كيفيت همساني بهبود يافته است.
- نوسان پديده اي است كه بطور طبيعي ايجاد ميشود ولي يك استثناء يا اشتباه نيست بسته به اينكه ما با يك سيستم با ثبات يا بيثبات مواجه هستيم بايد با نوسان برخورد متفاوتي داشته باشيم سيستمم با ثبات هم موفقيت و هم شكست توليد ميكنند كاهش تعداد محصولات معيوب در سيستم با ثبات فقط با كار كردن روي سيستم قابل دستيابي است.
- همياري جزئي اساسي است كه به بهبود ميانجامد رقابت معمولاً وجود دارد و در تعیین اينكه كدام يك از محصولات و كدام يك از شركتها باقي مي ماند موثر است ولي مواقعي است كه رقابت نابجا يا نامربوط است در طرز تفكر مرسوم، رقابت هميشه بر همياري ارجحيت دارد.
اما عصاره آموزه های دمینگ که باعث دگرگونی در صنعت ژاپن شد و دمینگ را مقوله مدیریت بالاخص در کیفیت جاودانه کرد چهارده آموزه است که باور عمیق به این آموزه ها براي ایجاد و راه اندازی ا نقلاب در هر صنعتی کافی است.
آموزة 1- اگر غايت شما رقابتي شدن و ماندن در كسب و كار و كارآفريني است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهيد.
آموزة 2- فلسفه جديد را اقتباس كنيد ما در دوران اقتصادي جديدي هستيم مديران غربي بايد از چالش موجود آگاه شوند، مسئوليت هاي خود را بشناسند و براي تغيير، رهبري را به دست گيرند.
آموزة 3- براي دستيابي به كيفيت، از تكيه بر بازرسي گسترده دست برداريد با ايجاد كيفيت در محصول، از همان آغاز كار نياز به بازرسي گسترده را از بين ببريد.
آموزة 4- به كسب و كار مبتني بر پاداش بر اساس قيمت كالا پايان دهيد در عوض هزينه كلي را به حداقل برسانيد هر نوع كالا را از يك تأمينكننده بخواهيد و بر اساس يك رابطه دراز مدت مبتني بر وفاداري و اعتماد با او رفتار كنيد.
آموزة 5- سيستم توليد و ارائه خدمات را پيوسته و هميشه بهبود بخشيد تا كيفيت و بهرهوري بهبود يابد و در نتيجه هزينهها بطور روزافزون كاهش پذيرد.
آموزة 6- آموزش در خصوص شغل را برقرار داريد.
آموزة 7- رهبري را اعمال كنيد. هدف از نظارت بايد آن باشد كه به افراد، ابزارها و دستگاهها براي ارائه كار بهتر كمك برساند. نظارت بر مديريت و همچنين نظارت بر كارگران خط توليد، نيازمند تغيير كلي است.
آموزة 8- ترس را نابود كنيد تا هر كس بتواند براي شركت به طور مؤثر كار كند.
آموزة 9- موانع موجود ميان بخش هاي شركت را در هم بشكنيد. افراد در بخشهاي تحقيق، طراحي، فروش و توليد بايد گروهي كار كنند تا مشكلاتي را پيش بيني كنند ممكن است در توليد ايجاد شوند يا مشتري هنگام استفاده از محصول يا خدمات با آنها مواجه گردد.
آموزة 10- شعارها، اصرارها و هدفهائي را كنار بگذاريد كه براي نيروي كار تعيين مي كنيد و از طريق انها ميخواهيد كه كارگران هيچ محصول معيوبي نداشته باشند و به سطوح جديدي از بهرهوري برسند. چنين تأكيدها و شعارهل=ايي تنها روابطي كينه توزانه ايجاد ميكنند. چرا كه عمده علل كيفيت پايين و بهرهوري كم ناشي از سيستم است و بنابراين، خارج از حيطه قدرت نيروي كار قرار دارد.
آموزة 11- الف- استانداردهاي كاري (سهميه ها) را در كارخانه حذف كنيد. رهبري را جايگزين نماييد.
آموزة 11- ب- مديريت بر پايه اهداف را رها كنيد. مديريت بر پايه ارقام و اهداف رقمي را كنار بگذاريد و رهبري را جايگزين نماييد.
آموزة 12- الف- موانعي را از ميان برداريد كه كارگران ساعتي را از حق خود در مورد غرور استاد كاري محروم ميكند. سرپرستها بايد به جاي ارقام محض، مسئوليت كيفيت را بپذيرند.
آموزة 12- ب- موانعي را از بين ببريد كه افراد بخش هاي مديريت و مهندسي را از حق خود در مورد غرور استادكاري محروم ميكند. اين امور بطور ضمني به معناي براندازي ارزشيابي سالانه يا درجهبندي استحقاقي و مديريت بر پاية اهداف است.
آموزة 13- براي آموزش و خود اصلاحي (self-improvement) برنامهاي جدي تنظيم كنيد.
آموزة 14- براي دگرگوني، تمام افراد شركت را بكار گيريد. دگرگوني يك وظيفه همگاني است.
اما همانطور که پیشتر گفته شد کیفیت در جلسات هیئت مدیره تعیین می شود و بايد پذيرفت كه تغییری که دمینگ در ژاپن ایجاد كرد با پذيرش كاركنان نبود بلكه از مديريت ارشد كشورشروع و به تحت الامر ابلاغ شد آنهم نه به يك مدير ارشد، بلكه ابتداً به 45 نفر از آنان امر شد. ژاپنيها هيچ گرايش طبيعي به اين فلسفه نوين نداشتند .آنها هم به اين فلسفه بسيار مشكوك بودند. ولي دستور از بالا، از سوي رؤساي شركتهاي بزرگ صادر شده بود كه اين فلسفه باید مورد آزمون قرار گيرد و البته مورد آزمون قرار گرفت و نتيجهبخش هم از آب درآمد.
يك وظيفه تنها بعهده رهبر است و آن حصول اطمينان از همكاري تمام بخشها و تمام افراد با يكديگر. ممكن است بتوان بهترين قطعات خودرو موجود در دنيا را تهيه كرد، يعني بهترين سيستم تزريق سوخت، بهترين تاير، بهترين شمع، بهترين موتور و غيره، ولي با اين حال خودروئي كه از اين قطعات ساخته ميشود احتمالاً يا خوب كار نخواهد كرد يا اصلاً كار نخواهد كرد ميتوان بهترين و باهوشترين مديران دنيا را استخدام كرد، ولي النهایه عملياتي ضعيف يا متوسط داشت در يك سيستم همه چيز بايد با هم و بطور هماهنگ كار كند بخشها و افراد بايد بهينه شوند تا با هم به سوي هدفي مشترك پيش روند و این هماهنگی و حرکت به سوی هدف مشترک وظیف رهبران صنایع است.