درس هایی از پدرم ۲۶

زمان مطالعه: ۲ دقیقه

چرخش شغلی

“JOB ROTATION”

وجود کارکنان و مدیران زبده را از مهمترین منابع یک سازمان و یا یک شرکت میتوان بر شمرد که مهارت های کاری آنها از عوامل موفقیت آن مجموعه محسوب می شود. گرچه آموزش را از ارکان ترقی سازمان برشمرده اند و در مورد آن گفته اند، آموزش در حقیقت خود مدیریت است بدین معنی که بدون آموزش کارکنان پایه های مدیریت هم متزلزل می شود و به مخاطره می افتد اما آنچه در اغلب بحران ها گره گشاست تبحر کارکنان و مهارت آنها در انجام کار است . فرض کنید در یک شرکت تولید کننده صنایع غذایی یکی از کارکنان با آموزش های لازم تهیه سس کچاب را فرا گرفته باشد ولی آنکه میتواند بهترین سس را تولید کند ماهرترین فرد است که افزایش آموزش ها میتواند به تبحر او کمک شایانی نماید. برای دستیابی به این مهارت ها و حفظ این تبحرها در لحظات خاص و بحرانی دو راه تعریف کرده اند.
اول: روش جایگزین سازی
دوم : روش چرخش شغلی
در راهکار اول گاهی سازمان و یا شرکت مجبور به افزایش منابع انسانی خود است و گاهی نیز جهت انجام آن به مدیران و کارکنان فضایی انتقال می یابد که شخص احساس امنیت شغلی را از دست می دهد اما در راهکار دوم حس همبستگی و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان تقویت یافته و انعطاف پذیری و نقد پذیری لازم در کارکنان نیز ایجاد می شود .
چرخش شغلی یکی از روشهای بسیار موثر برای گسترش افق دید کارکنان است که به وسیله آن می توان افرادی را که جزیی نگر هستند و دیدشان تنها به حوزه کاری خودشان محدود می گردد را به افرادی کل نگر تبدیل کرد که مسائل را در ابعاد وسیع تر بینند و درک کنند.
چرخش در مشاغل، فرایندی است که طی آن کارکنان یک سازمان در سطوح مختلف در مشاغل هم خانواده به صورت جابجایی انجام وظیفه می نمایند و از تک بعدی شدنشان جلوگیری می کند.
حتما مشاهده کرده اید در شرایط معمولی که هر فردی مسئول یک شغل است ، مهمترین بخش در سازمان را محدوده خود می داند و به راحتی نارسائیها وکم کاریهای خود را به دیگران نسبت می دهد و متصور است که بیشترین حجم کاری در حوزه ی او اتفاق می افتد ولی وقتی در نظام چرخش شغلی، یک نفر چند شغل را فرا گرفته است دیگر جایی که نارسائیها و کم کاریها را بدان نسبت دهد نمی بیند و متوجه میشود که حوزه های دیگر به همان اندازه که در شغل قبلی مهم بوده در نتایج کاری اثر گذار است و گاهی نیز سازمان و کارکنان ، استعداد ها و توانایی انجام بهتر شغل را در دیگری کشف می نمایند.
یادمان باشد در چرحش شغلی ضمن ارزش دادن به مدیران و کارکنان به عنوان منابع مهم انسانی، ادامه کار را در کلیه بحران ها تضمین کرده و تعداد نیرو را نیز در بهترین وضعیت نگهداری کرده ایم.

عبدالکریم نعناکار

درس هایی از پدرم ۲۵

زمان مطالعه: ۲ دقیقه

سازمان های غیر رسمی

کمتر دیده شده است که مدیران در یک سازمان با سازمان های غیر رسمی مواجه نشوند . معمولاً در کنار ساختار تشکیلاتی و کاملاً استاندارد سازمانها و شرکتها با یک سری سازمانهای غیر رسمی مواجه می شویم که با انگیزه های کاملاً متفاوت بوجود می آیند. این سازمانهای غیر رسمی از پیش طراحی نمیشود و با توجه به ارتباطات خاصی که بین پرسنل و مدیران اتفاق می افتد و یا در قبل افتاده است، بوجود می آیند . ارتباطاتی که غالباً بیرون از سازمان شکل گرفته و یک سری اعتقادات و خواسته های مشترک، آنها را بهم نزدیک کرده است . این خواسته ها میتواند جنبه های قدرتی، مالی و یا پیشبرنده امور سازمانی باشند. در خصوص دو مورد اول و دوم سازمان البتّه با تهدید مواجه است ولی در خصوص نوع سوم انتظار سرعت و ایجاد تسهیلات برای سرعت در اقدام و عمل می رود . در هر صورت از وظایف مدیران ارشد، شناسایی این گروها و سازمانهای غیر رسمی است و دقت در اهداف این سازمانهاست. در هر سه نوع آنچه مسلم است کار بصورت غیر رسمی و یا حتی رسمی ولی با گذر از موانع اداری انجام می گیرد و بی تردید سرعت کار را بالا می برد . در بسیاری از این سازمانهای غیر رسمی، مشاهده ی سرعتِ انجام کار مشهود است بر خلاف سازمان رسمی که رتق و فتق امورمهّم، گاهی در پیچ و خم بورکراسی سازمانها و شرکتها می ماند. شناخت این گروها و سازمان های غیر رسمی به مدیران ارشاد کمک شایانی می کند تا این سازمانها مدیریت شوند، تضعیف و یا تقویت گردند و با اداره کردن آنها سازمان را از خطرات نجات و یا به سمت ارتقا پیش برد. چستر بارنارد،از نخستین اندیشمندانی بود که به اهمیت ساختار سازمانی پی برد و یادآور شد که روابط غیر رسمی،(نوع سوم) هم به انجام کارها کمک می کند و هم می‌تواند به کارکنان در تأمین نیازهای اجتماعی شان کمک کند