اضاعه الفرصه غصه
از دست دادن فرصت باعث غم و اندوه است: امام علی(ع)

بحران پیشامدی است که بصورت ناگهانی و گاهی فزاینده رخ می‌دهد و به وضعیتی خطرناک و ناپایدار برای فرد، گروه و یا جامعه منجر می شود.بحران را باید جزیی از زندگی بشری دانست که گاه بصورت طبیعی و خارج از اختیارات افراد به وقوع می پیوندد و گاه بر اثر کم کاری، بی مبالاتی و یا کم تجربگی اتفاق می افتد. پیشامدهایی از قبیل زلزله ها، اتش فشان ها، سیل ها و امثالهم را می توان از نوع اول و کم آبی،کاهش انرژی، تصادفات، ترافیک های سنگین و بسیاری از سوانح و معضلات اجتماعی را از نوع دوم دانست . در اینجا بدلیل موضوعات مدیریتی صرفاً به نوع دوم بسنده می کنیم. در اینگونه موارد، بحران بر اثر عدم فهم درست و درک صحیح و متقابل بین دو یا چند واحد مدیریتی و یا احیاناً بی مبالاتی و کم تجربگی کارشناس مربوطه و یا احدی از مدیران حادث می شود. نکته ای که در بحران های بشری باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد و حائز اهمییت است متمرکز شدن و بسیج کلیه قوا و توانمندیها برای رفع بحران است. ابتدا باید توان موجود را در رفع بحران متمرکز کرد و بدنبال مقصر و یا تقصیر نگشت. چنانچه جای این دو موضوع در فرآیند تغییر کند بی تردید لطمات غیر قابل جبرانی متوجه صنعت و یا بعضاً در بحران های کلان به کشور وارد خواهد شد. شاید این مثال ناخوشایند بتواند گویای این مطلب باشد . فرض کنید بر اثر اشتباه یک فرد، شخصی مورد اصابت گلوله قرار میگیرد . پیش از آنکه در فکر اصلاح فرد تیر انداز باشیم و موارد استاندارد تیراندازی و نحوه ی حمل اسلحه را به او گوشزد کنیم و یا با خشم و فریاد، خبط او را به رخش بکشیم و یا در فکر دستگیریش باشیم باید بدانیم فرد مضروب ممکن است بر اثر خون ریزی و شدت جراحت تلف شود و امکان باز گرداندن او به هیج وجه میسر نگردد . در اینجا فرصتی را از دست داده ایم که اندوه فراونی را در پی خواهد داشت. مدیران صنایع دقت کنند در این گونه بحران ها مبنای تفکری آنها باید بدون خرده گرفتن به مقصران، رفع بحران باشد و سپس تدبیر برای جلو گیری از بروز تکرار آن حادثه تلخ.
یادمان باشد پیگیری مقصر و عاملین کم کاری ها توسط مدیران ارشد در آن لحظات به هیج وجه کمکی به رفع بحران نخواهد کرد بلکه ممکن است آن را تشدید نماید . باید از لحظه لحظه ها به بهترین نحو ممکن جهت سامان دادن کارها بهره برداری کرده و سپس به علل ایجاد اشتباهات پیش آمده رسیدگی نمایند.

عبدالکریم نعناکار

تاریخ مشحون از افرادی است که در جایگاه قدرتی خود از وزرا و امیران مطیع و در عین حال ترسو و بله قربان گو استفاده کرده اند و بشدت از منتقدین نفرت و حتی تا محو منتقدین پیش می رفته اند . این قدرتها پایدار نبوده و بعد از اضمحلال منفور شده اند. در حقیقت این یکی از درس های بزرگ مدیریتی تاریخ به مدیران صنایع و خدمات میتواند باشد. دربسیاری از سازمانها نشانه هایی از این آفت را می توان یافت، تا جایی که جهت خشنودی مسئول مافوق، مدیران تحت الامر و کارشناسان حتی از برقراری ارتباط های دوستانه با مدیران همتراز رئیس خود احتراز کرده و جز حرف موافق و تایید ریاست و ارائه دلایلی برای اثبات نظریه او چیزی بر زبان نمی آورند . قطعا” این از بدترین روش های مدیریتی است که نیاز به اصلاح سازمانی دارد. کارگران، روسا و مدیران میانی در مواقعی از مدیران ارشد سازمان و یا سیاست های اتخاذ شده سازمان انتقادهایی دارند. شنیدن سخنان آنان از دو حالت خارج نیست. اول اینکه ممکن است برداشت و تحلیلی اشتباه از موضوعات پیرامونی داشته باشند و دوم نکات دقیق و ظریفی مطرح می کنند که در بعضی مواقع ممکن است خوشایند مدیران ارشد نباشد . در مورد اول با تشریح مواضع ، چشم انداز و طرح ارزشهای سازمانی، توسط مدیران ارشد سازمان ، شخص منتقد متوجه تحلیل اشتباه خود شده و از نشرآن در سازمان اجتناب می کند و بعد از آن مروج افکار شما می شوند و این خوب است . اما درمورد دوم شما را به جنبه های نادیده سازمان هوشیار و به سالم سازی و بهبود شرکت هدایت می نماید و از طرفی، احساس یکانگی پرسنل تحت امر را با سازمان بیشتر می کند .
یادمان باشد کاری نکنیم که پرسنل و مدیران میانی از گفتن حقایق ترس و واهمه داشته باشند و گفتن حقیقت به مدیران را معادل اخراج از سازمان بدانند.

عبدالکریم نعناکار