کاهش زمان

با توجه به نرخ رو به رشد تعداد شرکتهای تولیدی و یا خدماتی ، رقابتی جدی بین تولید کنندگان کالا و خدمات، جهت افزایش سهم بازار ایجاد شده است. بدیهی است عرضه کالا وخدمات با بهترین قیمت، نقشی شگرف در موفقیت یک شرکت ایفا میکند. در بازارهای کنونی وضعیت رقابت گاهی چنان جنبه منفی پیدا میکند که اثرات نامطلوبی درتراز مالی شرکت ها بجا می گذارد و بعضا منجر به زیانهای غیر قابل جبران میشود. و گاهی نیز بدلیل رقابت شدید و ضرورت حضور در بازار، مدیران را مجبور به فروش کالا یا خدمات با نقطه سر به سر یا حتی پایین تر از آن می نماید که نتیجه ای جز ورشکستگی و یا تعطیلی شرکتها در بر ندارد. رکود بازار هم میتواند نمونه ای دیگر از این بقا و یا مضمحل شدن شرکتها باشد .
در اینجا تعریف کاهش هزینه در شرکتها همراه با عدد و رقم، و اجرایی کردن آن مطابق با برنامه سالانه، بسیار موثر واقع می شود. یکی از مهمترین شیوه های کاهش هزینه علیرغم حذف هزینه های زائد که بعضاً مورد توجه مدیران قرار نمیگیرد کوتاه کردن پروسهای کاری است .همانطور که کم کردن یک پیچ در تولید انبوه، در کاهش هزینه موثر است، گاهی کم کردن زمان به میزان چند ثانیه در تولید انبوه و یا یک فرآیندکاری نقشی بزرگ در کاهش هز ینه بازی می کند.
برای مقابله با این وضعیت، مدیران ارشد برای موفقیت مجموعه های تحت امر و بالا بردن مقاومت در بازارهای رقابتی لازم است ماموریتی برای مدیران طرح و برنامه تعریف کنند تا پروسه های کاری را فرایندی نموده و پس از حذف زمانهای زائد، مدیران اجرایی را مکلف کرده بشدت با تاخیرات پیش آمده مقابله کنند. . به تعبیر ساده تر لازم است زمان شروع و پایان هر فرآیند معلوم و مطابق آن اقدام شود.
یادمان باشد زمان قیمتی ترین داشته یک فرد، شرکت و یا سازمان است که هزینه بهینه آن نقش مستقیمی در بهای تمام شده محصول دارد.

مدیران رده دوم سازمان

مدیران عالی بعضی ازشرکتها بدلایل سیاسی و یا جایگاه اقتصادی بعضاْغیر متخصص ولی راهبردی انتخاب می شوند لکن انتصاب در لایه های زیرین با این روش خبطی نابخشودنی است .مدیران رده دوم که میتواند شامل معاونین یک وزیر ، یک سازمان و یا یک شرکت باشد باید از این قاعده مستثنی بمانند. معاونین اشاره شده باید درپست های انتصابی ، دارای تبحر، تخصص و تسلط کافی باشند تا سازمان و یا شرکت را به اهداف تعیین شده نزدیک نمایند. غیر متخصص بودن این افراد بعضا” بازیچه ای است در دست مدیران میانی که در شرایط مختلف بدلیل عدم تسلط این معاونین احتمال منحرف کردنشان دور از انتظار نخواهد بود. ناآشنایی آنها به تخصص سپرده شده قطعا” دستخوش یک سری ناکارآمدی های عملی است که قابل توجیه و دفاع نخواهد بود. روسای سازمانها و شرکتها باید از معاونین خود بخواهند تا در حوزه معاونتی خود گزارش کار و یا عملکرد ارائه نمایند و از تحلیل و ورود به حوزه وظایف دیگر معاونت ها خودداری کنند. باید این گزارش ها کاملا تخصصی و در حوزه تعریف شده کاری باشد و از دیگران هم خواسته شود عملکرد آنها را نقد کرده و ابراز نظر نمایند تا تسلط معاون و یا مدیر ارشد در حوزه واگذار شده معلوم گردد. این روش کمک می کند تا در صورت اجبار به حفظ این اشخاص ، آنها را مجاب به ارتقاء سطح دانش تخصصی کرده و دیگرآنکه حوزه تخصصی خود را بیشتر بشناسد.

عبدالکریم نعناکار